天下雜誌431期/四成集團接班不明

http://www.cdnews.com.tw 2009-09-29 02:31:04
文/陳一姍.王曉玟 

 台塑集團創辦人王永慶過世,已經近一年了!王永慶家族的爭產,卻沒有隨著時間淡化平靜,從二房長子王文洋、二房次子王文祥,一路延燒到三房李寶珠,美國、台灣、國稅局、法院,台灣最大集團的家族內鬨,已成為台塑石化王國最大的陰影。

 王家爭產的任何新聞、八卦,不論真假,已成為台灣會計師與律師界最仔細追蹤的個案。因為不論主動、被動,都會被問到。「王永慶身後的境遇,是很多企業主說不出口的恐懼,」資誠會計師事務所副營運長郭宗銘形容。最近台灣立遺囑的年齡有年輕化趨勢,許多企業人四十多歲就會寫下第一份遺囑。

 接班繼承,在中國社會,一向是最幽微、隱晦的議題。但隨著家族企業上市,變成公眾公司,接班繼承不僅是家族的茶壺風暴,更是當代關係所有投資人荷包的議題。

 戰後嬰兒潮世代,已進入集體退休年代。戰後壯大的台灣企業,也進入最大規模的交棒時代。高科技第一代創業者,鴻海郭台銘、聯發科蔡明介今年五十九,廣達林百里今年六十。台積電張忠謀七十八。

 傳統產業第一代創業者,長榮張榮發、統一高清愿,今年八十二、 八十。就連昔日的第二代,遠東徐旭東今年也六十八,永豐餘何壽川六十四,大同林蔚山六十三。

 知名的前美林證券台灣區研究部總經理程淑芬曾說,她衡量金融股的標準之一,就叫第二代溢價(premium)。由於台灣金控多半仍難脫家族掌控,如果第二代小孩教得好或接班人選得不錯,股票的目標價就可以加碼一些。反之,就得打個折。

 「我覺得,台灣高科技公司除了宏碁,沒有一家接班計劃做得好的,」一位著名的外資半導體分析師坦率地說。

 果然,金融風暴讓鴻海郭台銘、華碩施崇棠、廣達林百里,重新站上第一線。六月十一日下午,台積電董事會通過張忠謀兼任總執行長,接回四年前交給蔡力行的棒子。高科技接班成功的典範,又少了一家。驟然的宣布,無盡的揣測,謠言讓向來以公司治理見長的台積電第二天股價一度跌停板。

 接班好難!

 如果以無重大股權爭議,實質負責人超過六十歲且已公開宣布接班人三個標準來衡量,台灣前三十大市值的集團,有四○%接班尚不明確。從台塑到台積電,從遠東到中信金、廣達、元大金、新光金、金仁寶、長榮、日月光、大同,這十二個加總市值高達五.七三兆,員工數九十五.三萬人,股東數超過一百萬人的企業帝國,都面臨不同的接班挑戰。

 市值最大的台塑集團,儘管王永慶生前已建立七人小組機制。但少寫了一張遺囑,全面開戰的遺產紛擾,未來可能牽動股權的分配,使得經營權順利過渡增添變數。

 為何接不了棒?

 至於台積電,一位熟悉內情的人士指出,張忠謀之所以回流兼任總經理,主要是蔡力行接班四年,與蔡力行能力、資歷相當的備位人選都已離開。張忠謀也許心裡有潛在接班人,但這人需要累積「功績」以服人,否則驟然在蔡力行之後升遷,很有可能又造成同輩戰將出走。另一個原因是,花了十年培養蔡力行,董事會也不想放棄。六月十一日決定調動蔡力行的董事會決議,蔡力行仍是未來潛在接班人之一。

 「這些第二代現在還接不起來,」企管大師、台大副校長湯明哲看著三十大集團名單,看著現任領導人與小孩的年紀差異時說。

 遠東徐旭東三十一歲的長子徐國安、長女徐國梅及次女徐國玲,分別進入裕民航運、遠東紡織與百貨當董事才二到三年。金仁寶集團許勝雄,五年前安排獨子許介立出任金仁寶集團董事,也還在仁寶基層歷練。日月光張虔生兄弟之子,三十二歲的張能傑與三十歲的張能超,分別擔任父親的特助,截至今年才分別出任日月光董監事。新光金吳東進的三名子女,出任董事也不到五年,留學在外。

 即便已有佈局,亦有變生肘腋者。一手被培養的中信辜仲諒與元大馬維建、馬維辰兄弟,因二次金改弊案,遭到金管會解職。大同董事長林蔚山原先規劃的第三代接班人林建文猝逝,打亂接班佈局。

 為什麼二十年前,殷琪可以三十一歲接任大陸工程總經理,但現在年輕的第三代接不了棒?湯明哲認為,這跟台灣經濟發展的進程有關,以前台灣的集團不是壟斷,就是靠政府保護,接班的重點在人脈的轉移。但現在,社會資本不過是關鍵成功因素之一,企業的規模與複雜度都不同。至於高科技產業涉及專業技術,更難由家族接班。

 不僅是大企業,台灣許多第一代創業的中小企業主,近年也紛紛思考交棒,甚至願意把公司賣掉。前勤業財務顧問,利易財務顧問總經理謝煜中觀察,中小企業主思考交棒,甚至願意出售公司,是以一九九八年本土金融風暴為分水嶺。因為在那之前,經濟趨勢是向上,企業家打順手牌,不會不想玩,但狀況變糟了,有時就會想找人接手。這一波也是一樣,全球景氣趨緩,也有較多家族企業思考接班問題。

 遺產規劃影響企業經營

 然而,台灣的接班與歐美不同,差別除了經營權的傳承,第一代企業家還多了一個責任,就是遺產規劃,以讓股權穩定。

 「我常常跟人家說,把遺產規劃好是第一代的責任,是最大的智慧考驗。有錢人的人生後面愈來愈多個零,但這些財富對後代是正、還是負,要看第一代有沒有安排好,」資誠稅務暨法律服務副總經理余仁弘說。

 家族爭產稀釋實力

 每天夜晚到凌晨,人潮絡繹不絕的永和中正橋頭世界豆槳,因創業股東第二代爭產鬧上法院,店面的一半,將在九月二十八日法拍。

 台灣民眾熟悉的百年鹿港餅店玉珍齋,爭產訴訟則纏鬥了十年。去年最高法院才判決,第三代的六名子女與母親共享商標。

 兄弟鬩牆爭產,削弱集團實力,最有名的例子就是新光吳家。新光吳家原本希望透過家族投資公司交互持股,打造無法分割的堅強堡壘。沒想到,新光吳東進、台新吳東亮、新纖的吳東昇兩次為版圖分配,大吵出手。一個吳家,同時開了新光、台新、大台北三家銀行、兩家投信;台新金一度還要跟外商共組保險,與新光人壽打對台。分散力量的結果,新光金與台新金的市值,遠遠輸給國泰金和富邦金。

 「用投資公司控股,就是種下吵架因子,」余仁弘建議,洛克斐勒、惠普用信託來穩固企業經營權,避免遺產分割造成不穩定的做法,值得台灣企業參考。最有名的例子,就是飯店大亨希爾頓的後代—話題女王芭莉絲希爾頓,儘管個人行事風格爭議不斷,擁有所有權,但她從不介入經營。

 股權之外,不論接班者是家族後代或專業經理人,執行力的暢銷管理大師瑞姆.夏藍在《領導梯隊:全面打造各級領導人》中直陳,接班人最好是從內部培養,找不到接班人,是領導力培養的流程出了問題。

 夏藍指出,企業接班失敗,往往是因為:第一,忽略並非人人都能成為領導者;第二,企業未給予充分的練習與自我修正;第三,未給予執行長職務需要學習的大躍進,一再接受複雜挑戰的洗禮。

 「IBM很清楚界定,只有頂尖二○%的人,才能當領導人,」IBM全球諮詢服務事業部總經理劉鏡清也說,IBM每一層都刷掉八成,但也確保頂尖的兩成一定要有人,讓領導梯隊不曾出現斷層。

 夏藍開宗明義地說,儘早辨識領導人才很重要,從菜鳥到資深,過程長約二十五年,平均大約只歷練五項職務,因此必須提早把潛力領導人才找出來。

 領導人必備「人際頭腦」+「生意頭腦」

 領導潛力,通常顯現在「人際頭腦」與「生意頭腦」上。人際頭腦是指,能動員別人達成願景、目標或任務的能力;生意頭腦則展現在是否能用街頭小販的語言,來理解事業全貌及事業如何賺錢的直覺力。

 沒有給潛在領導者足夠的領導力訓練是台灣企業現階段最大的問題。現在正在幫助鴻海建立接班人制度的台大管理學院副院長李吉仁認為,台灣企業過去賴以成功的專業分工、低成本效率、運用高比例的短期績效誘因,讓企業過度部門專業化,使人才無法有效輪調,通才領導者無法養成。內部缺乏板凳深度,領導傳承只能淪為職位填補。

 不敢犯錯的第二代

 沒有輪調,輕易地把績效優異的經理人直升當作執行長,卻發現這些人常患,「功能障礙症,」湯明哲批評。

 以華碩為例,華碩執行長沈振來曾不只一次對媒體、股東鄭重抱歉,「我把自己侷限於研發,對業務、財務不夠熟悉造成公司營運失準,沒有做好CEO。」

 對照專業經理人接班常有的「功能障礙症」,台灣許多家族接班人都經過父執輩刻意的輪調栽培。三十大集團裡,聯華神通苗豐強的長子苗華斌、台達電鄭崇華的兒子鄭平、鄭安與永豐餘何奕達,都已進入集團歷練。

 外傳即將接班的東和鋼鐵執行副總經理侯傑騰,今年三十八歲,已經在東和鋼鐵鍛鍊了十二年,輪調財務、人資、業務,還當了兩年的副廠長,讓專業經理人能適應、信任小老闆。

 也有不少家族後代,只擔任董事。謝煜中分析,多數家族企業培養小孩,資質不錯的丟投資銀行,較差的到私人銀行做理專,這種訓練的問題是只有財務訓練,對於真實生意不了解,只當董事,也有一樣的缺點。

 「其實這些第二代也很可憐,他們不敢犯錯,父母的期待,經濟的利益,社會的形象,都容不下任何錯誤,」謝煜中說。許多第二代在辦公室隱藏一切喜怒哀樂,因為環繞在周遭的都是看著他長大的叔叔、伯伯,每個人都眼睛瞪著大大的看你表現。

 「有時候,接班人要藏,要讓他累積一些功績,再浮上檯面比較好,」被公認是台灣交棒典範的宏碁集團創辦人施振榮說,現任宏碁董事長王振堂當年就被他藏在子公司。

 藏,也是一種策略。一名中小企業主表示,經營者的確應該思考接班問題,但有佈局不見得好,沒也不見得不好。

 但負責盈虧,容忍犯錯,在夏藍眼中,是領導力養成一個重要的過程。很少執行長出自人資、財務、法務和策略規劃等部門,因為直覺和判斷力並非一夕可以培養,需要靠長期的業務實戰歷練中養成。

 宰相鬥太子 經理人與後代之爭

 湯明哲認為,如果一個企業的接班老還是看血統,長期對人才吸引力會不足,對企業不見得是好事。「不過,家族企業能不能走得長久,令人存疑。因為家族企業許多事情是根據家族信賴,自然會對風控比較鬆,」謝煜中也認為。

 然而,對於外界老是把家族接班看做壞事,今年跟父親與哥哥一起奪回環球水泥經營權的侯智元並不服氣。

 侯智元是台南幫創辦人侯雨利的第四代,父親侯博義是侯雨利的嫡長孫。過去台南幫的傳統是交給專業經理人經營,傳為美談。但四十九年歷史的老企業環泥,已連續三年虧損,侯博義去年十二月發動委託書戰爭,打敗與弟弟結盟的專業經理人,奪回經營權, 「皇帝久不臨朝,把宰相放在皇帝的位置,久了會怎樣?專業經理人就一定比家族企業治理好嗎?」今年二十五歲擔任環泥業務副總的侯智元連串自問,「既然是開山祖宗的家族,就要回來負責任。」

 我不要用我的姓,來決定我是誰

 侯智元今年夏天才剛從哈佛東亞研究所畢業,三天就打包完畢飛回台灣。出生在侯家由盛轉衰的年代,侯智元沒有一般第二代的浮華,每天準時上班、重新評估環泥的轉投資,還要與平均有二、 三十年資歷的水泥廠副總共事。「我不要用我的姓,來決定我是誰,」侯智元年輕的臉龐流露出堅定。

 他坦承,現在壓力很大。但自己出身在這種家庭,也算幸運,一般人要二、 三十年才能做到他目前副總的位置。

 「很難說哪一個比較好,只能說專業經理人接班是比較現代化,」施振榮公允評價。

 安隆事件與金融風暴肥貓事件後,外界對於家族企業、專業經理人誰好誰壞,的確出現了一些反思的聲浪。但不論為何,領導人要及早培養是一致的共識。
施振榮認為,台灣的發展階段,還不能接受空降接班人。因此,企業建立好的領導人培育制度,培養接班人,更有其迫切性。

 九月十五日,才上任五個多月的元大金控總經理陳嫦芬閃電請辭,似乎再度驗證,空降接班人的難度。

 六兆市值的接班挑戰,是台灣經濟轉型一個無可迴避的難題。

(沈子涵整理 來源/《天下雜誌》431期2009年9月23日~2009年10月6日)

【中央網路報】